Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."
Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.
Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.
¿ Tienen los subordinados la obligación del cumplimiento de las órdenes emanadas de la autoridad, aún cuando no sean de su agrado personal.?
¿ De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.?
¿ Cuál es el origen de la autoridad?
Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:
Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.
Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propósitos generales de la organización.
Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.
Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos.
TIPOS DE AUTORIDAD
- Autoridad de línea
- Autoridad de personal
- Autoridad funcional
¿ QUE ES DELEGACIÓN?
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.
PROCESO DE DELEGACIÓN
Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.
Los pasos a seguir son:
Asignación de deberes
Delegación de autoridad
Asignación de responsabilidad
Creación de confianza
"El mejor líder es el que apenas se hace notar, Y....cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros" libro "Super liderazgo" de Charles C. Manz y Henry P. Sims Jr.
"El superlider es el que guía a los demás para que se autodirijan". "Autoliderazgo: Una filosofía y un amplio conjunto de estrategias de comportamiento y de conocimiento para autodirigirnos hacia una elevada actividad y una mayor eficacia"
"Para ser eficaz, un líder debe influir con éxito en el modo como las personas influyen en sí mismas". Existen otras frases muy interesantes como la que aparece en el libro "Liderazgo creativo" de Robert Dilts y que es la siguiente:
"Liderar es crear un mundo al que las personas deseen pertenecer – Gilles Pajou". Con estas frases que considero muy apropiadas al moderno liderazgo, quisiera definir ahora que es un líder en una organización que se precie de ser moderna.
Cada vez va ganando más terreno la creencia que las organizaciones no necesitan líderes. Algunos científicos y profesionales opinan que no es necesario que nadie influya sobre los demás, que los líderes no son necesarios para identificar o resolver los problemas y que los mismos se pueden resolver mediante el consejo de los expertos. De hecho una definición del líder tradicional se contrapone e los ideales de una sociedad libre: un líder, por definición, debe tener un estatus superior al resto del grupo. Además, los llamados líderes se asocian a objetivos tan criticados como los de conseguir más poder a excesivos beneficios.
El trabajo organizado sin liderazgo no tiene la proyección que el mismo necesita para el éxito, los trabajadores sin líderes decaen por falta de dirección y de disciplina y consiguen poco de los objetivos propuestos. Todo grupo necesita de un líder, ya sea asignado o que surja del mismo grupo, incluso los grupos que trabajan en forma participativa necesitan de los consejos, de la guía y del empuje.
El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los líderes informales suelen surgir gradualmente, conforme a la interactuación de los miembros del grupo. En los grupos formales una persona segura y confiada en sí mismo se puede convertir en un rival del líder elegido formalmente, debilitando el peso del líder ante los demás miembros. Si uno demuestra capacidad, los demás le brindan la oportunidad de ampliarla y uno puede cambiar los roles influyendo en los demás en forma muy notable.
Entonces como podemos definir al liderazgo: Dice el libro "Las Organizaciones" de Gibson, Ivancevich y Donnely " Liderazgo es un intento de utilizar tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a que cumplan algún objetivo." Esta definición, según lo analizan los mismos autores implica el uso de la influencia, así como la posibilidad que exista liderazgo en todo tipo de relaciones. El segundo elemento de la definición considera la importancia de ser un agente de cambio, de ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo. Por último, la definición se centra en los objetivos a cumplir. La eficacia de los líderes se suele medir por la eficacia del cumplimiento de esos objetivos y los miembros del grupo pueden pensar que el líder es eficaz o ineficaz según las satisfacciones que obtienen de la experiencia laboral en su conjunto.
En una organización jerarquizada, el director nombrado puede dirigir, instruir o mandar, pero no existirá el liderazgo a no ser que los subordinados tengan alguna opción para seguirle o no seguirle. El liderazgo se produce cuando una persona influye sobre los subordinados para que acepten sus peticiones sin que parezca ejercer poder alguno. Por medio de su habilidad para influir a los demás, el líder crea y emplea el poder y la autoridad que recibe de los subordinados.
A través de un liderazgo efectivo, acompañado de otras medidas motivacionales, la empresa puede lograr una efectiva participación del equipo que daría los siguientes beneficios:
1. Una sensación de participación preexistente de parte de los funcionarios.
2. Posibilidad de implementar otros programas de participación en el día a día.
3. Indice elevado de credibilidad empresa/funcionario, donde la palabra de la empresa a través de sus líderes tiene la tradición de ser cumplida.
4. Ambiente de trabajo satisfactorio.
5. Ausencia casi total del paternalismo.
6. Criterios simples y claros para una buena comunicación.
7. No cambiar reglas en medio del juego.
El liderazgo de una organización moderna nos lleva sin lugar a dudas al trabajo en equipo que es el nuevo paradigma de las organizaciones eliminando la vieja estructura basadas en supuestos respecto a la jerarquía, a saber, que los líderes de la cima conocen todas las respuestas y están a cargo de las metas y los procesos laborales de la organización. El nuevo paradigma se asienta en que el conocimiento y por tanto la información y las respuestas, existen en toda organización, en las capacidades y conocimientos de todos los miembros de la organización cuando se reúnen en equipos, las metas se determinan conjuntamente y los proceso de trabajo se erigen en torno a equipos de expertos.
A pesar de todo, el liderazgo sigue siendo importante y puede afectar el rendimiento, los líderes no siempre son diferentes pero pueden serlos en algunos casos.
Rasgos del líder: Inteligencia, Personalidad, Características físicas, Habilidad para dirigir
Decía el Dr. Julio Sergio Ramírez, Director Académico del MAE/UC, para ser líder se debe: Soñar, Inspirar, Servir, Confiar, Construir y Perseverar.
Liderazgo versus gerencia
Fundamentalmente la diferencia entre liderazgo y gerencia se encuentra en los papeles que en cada caso se asumen para influenciar a los demás. De esta manera, la gerencia basa su posición en la autoridad, la cual es concedida por la alta jerarquía de la organización; el liderazgo se basa en los seguidores voluntarios. El liderazgo se gana mediante la contribución para lograr el bienestar de los demás.
Gerencia es la forma en que se utiliza la autoridad para delegar el trabajo y cumplir con los objetivos mediante la contribución de los demás. Por ejemplo, llevar a cabo el proceso administrativo en términos de la planificación, presupuesto, organización, control y además:
1. Definir políticas y procedimientos
2. Girar instrucciones (órdenes)
3. Orientar las acciones a los resultados de corto plazo
4. Involucrarse en la definición de objetivos operativos
5. Orientar la atención hacia el interno de la organización en términos de la realización del trabajo dentro de la estructura actual.
Liderazgo tiene que ver con las relaciones con los demás así como con los equipos de trabajo en cuanto a contribuir con la definición de sus objetivos. Entre otros, el liderazgo implica los siguientes aspectos:
1. Desafiar, cambiar, y romper paradigmas
2. Estimular y permitir el desempeño y desarrollo de los socios laborales (los colaboradores)
3. Centrar la atención y esfuerzos en los resultados de largo plazo así como anticipar los efectos que los cambios en el entorno provocan en la organización.
4. Definir objetivos basados en las creencias y propósitos de la organización
5. Atención y preocupación por lo que acontece en el entorno de la empresa y guiar a la organización para que trascienda los límites y esté en perspectiva de los nuevos desafíos.
El contar con gerentes que actúen dentro del marco de líderes estratégicos solo es posible en el tanto en que nuestras organizaciones se ocupen por desarrollar en sus gerentes nuevas competencias para que en conjunto con el principal capital con que cuentan, su capital humano, se genere la energía sinérgica que impulse a las empresas de telecomunicaciones hacia los niveles de competitividad requeridos por las realidades presentes y futuras.
Es una realidad incuestionable que el desarrollo de toda empresa pasa primero por el desarrollo del capital humano que la conforma. Dentro de tal realidad, el gerente actual en su calidad de líder estratégico requiere desarrollar competencias que lo faculten para llevar a cabo una gestión con base en el auto conocimiento de sí mismo y la auto administración de sus propias emociones; de tal manera que por esta vía pueda transitar por el sendero del liderazgo asumiendo un papel de catalizador del cambio, administrador asertivo de los conflictos y desarrollador de sus equipos de trabajo.
Gerente Operativo ó Gerente Estratégico
Quisiera empezar este análisis por definir lo que es la Administración Estratégica: "Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos." Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y operaciones, la investigación y el desarrollo. Al hacer alusión a lo arriba mencionado pretendo hacer un análisis de lo que son hoy en día los gerentes "operativos y estratégicos". En la actualidad algunas empresas cuentan con algunos ejecutivos los cuales se podrían decir, que fueron juntos con los dueños de la empresa los encargados de levantar y hacer éxitoso el negocio, en aquellos tiempos, en su mayoría los que ocupan puestos gerenciales eran los mismos que ocupaban puestos inferiores dentro del organigrama de dicha empresa, lo que nos indica que fueron personas con muchas ganas de surgir. En ese entonces algunos gerentes eran muy operativos dado que todo lo que aprendieron lo hicieron "empíricamente", o sea que aprendían de los errores aparte de que fueron personas que nunca recibieron una formación académica universitaria y mucho menos personas interesadas en actualizarse por medio de libros u otros mecanismos que le ayudaran a su formación. Las empresas en aquellos tiempos solo necesitaban del sentido común para conseguir sus objetivos, ya que como la competencia no era tan férrea y no existían las herramientas que hoy en día tenemos no era necesario tener gente pensante solo gente que ejecutara lo que los jefes decían, y es que el objetivo era que la empresa ganara dinero. Al pasar del tiempo vemos cómo va cambiando el entorno, la competencia cada vez es más feroz, los gerentes son más capacitados, la tecnología hace que el trabajo se reduzca, las leyes hacen que cambien las reglas del juego, la llegada del neoliberalismo etc. Con estos elementos las empresas han tenido que cambiar su forma de pensar y trabajar ya que si no lo hacen desaparecen, pero lo serio de esto es que todavía existen gerentes que no han asimilado el cambio, que pretenden seguir trabajando de la misma manera que lo hacían hace años, y no digo con esto que sea malo utilizar estas practicas, pero simplemente ya no funcionan y esto les esta haciendo un daño terrible a las organizaciones donde existen este tipo de gerentes. Existen en la actualidad empresas las cuales tienen muy bien definido sus objetivos, su misión y visión, sus estrategias, tácticas y sobre todo los recursos los cuales la llevaran por el sendero hasta alcanzar el éxito, en papel una empresa que tenga todos estos atributos debe, sin ningún problema llegar a la cima, entonces nos preguntamos ¿por qué si las empresas tienen bien definido sus objetivos, porque no alcanzan el éxito?.
Según el libro de Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David , la implementación de la estrategia es la etapa activa donde los asociados (empleados), y gerentes ponen en practica la estrategia formuladas. Esta etapa suele considerarse la más difícil dentro del proceso y requiere disciplina, dedicación y sacrifico personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia, por lo que no tiene sentido alguno formular estrategias si no van hacer implementadas. Después de analizar este párrafo puedo decir entonces que son diferentes los motivos y causas que originan los malos resultados, a mi parecer y es mi opinión muy personal es que existe una discrepancia entre "lo dicho y el hecho" que de paso según el refrán existe mucho trecho entre estos enunciados, y es que de lo que he podido investigar en diferentes tipos de empresas que tienen los mismos problemas, son similares las causas, y una de las más parecidas son precisamente los gerentes que no hacen lo que predican, y como bien se menciona en el párrafo "El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia", ¿entonces porque la insistencia en no seguir el mismo rumbo que tiene la empresa?. Para mí la respuesta seria sencilla, algunos gerentes confían más en sus instintos, en lo que aprendieron empíricamente, que en lo que esta ya definido. Y no digo que la intuición sea mala, pero sí tenemos los métodos científicos para evitar el mínimo de errores, entonces porque aferrarnos a una práctica que es una lotería. Drucker dice: "Creo en la intuición sólo si se disciplina". Imaginémonos que los médicos diagnostican por su intuición una enfermedad y le recetan al paciente un medicamento que no es el apropiado para tratar dicha enfermedad, todos de hecho sabemos cual seria el desenlace de esto (la muerte del paciente). Así mismo ocurre en las empresas con este tipo de gerentes, en el caso de los médicos matan al paciente, y en el caso de los gerentes matan a la empresa. Otro elemento que hace que fracasen las empresas es no valorar su activo más importante "Los Asociados", la mayoría de las empresas dentro de su misión y visión hacen alusión a ellos, entonces porque estos no se sienten identificados con la empresa, su misión y visión, porqué sus objetivos son diferentes a los de esta, porque ven a la empresa como su enemigo.
Bien se menciono anteriormente que el éxito radica en la capacidad de los gerentes en motivar a los empleados y un error que comenten los gerentes operativos es precisamente desalentar a los asociados por medio de sus actuaciones, solo les interesa sus intereses y no el de los demás, y cuando sucede esto definitivamente que cada cual ira por su lado. Hoy, el acelerado ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde los hábitos gerenciales de las organizaciones son cada vez más inadecuados. La experiencia sola era una guía apropiada cuado los cambios se llevan a cabo de forma gradual. Sin embargo, las filosofías administrativas basándose en la intuición y la experiencia resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen consecuencias enormes e irreversibles.
El objetivo del gerente estratégico de una empresa debe ser: capturar su mercado. Uno debe definir los mercados que persigue y comprometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacerlo la compañía asegurará su supervivencia y prosperidad. En el contexto empresarial el "tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo para que la victoria sea total", significa que sus batallas por el dominio del mercado no deben destruir la rentabilidad de su industria en el proceso.
Atacar los puntos débiles de su competidor; no el de sus aliados, es hacer un uso mucho más eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad es aprovechar los recursos limitados de su compañía; atacar la fortaleza es desperdiciarlos. Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta el valor de su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta. Es decir, evitar la fortaleza y atacar la debilidad logra el mayor rendimiento por el menor gasto de recursos en el lapso más corto posible, y de ese modo las utilidades se incrementan al máximo.
El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado; no se trata de un simple análisis de tendencias. El conocimiento previo es la información de primera mano y una profunda comprensión de lo que se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente.
Algunas compañías comenten errores como atacar mercados sobre los que conocen muy poco. Arremeten contra nuevos competidores sin averiguar sus fortalezas, puntos débiles y capacidades. Se comprometen con los viejos competidores que creen conocer, pero que en verdad no conocen. Y en lugar de buscar y sondear las debilidades y atacarlas, estas compañías cometen errores garrafales y destrozos, se topan con un competidor tras otro, de vez en cuando aciertan en un punto débil, pero más a menudo chocan de frente con las fortalezas.
Estrategia es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones y empresas, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.
El concepto de estrategia involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios. También esta vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la empresa. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:
La misión de la organización: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.
Es por eso que los gerentes de hoy deben ser personas humanas, personas que creen en los demás que tengan un alto sentido de urgencia y pertenencia, que depongan sus intereses personales y convivan en total armonía con el resto de su equipo, en fin debe ser la persona la cual todos sigan y crean en el.
En una organización que aprende, una empresa consumadamente adaptable: el liderazgo se centra en un trabajo más útil, donde sus roles difieren enormemente de los habituales, son diseñadores, instructores y administradores. Estos roles demandarán actitudes como capacidad para consensos, proponer maneras de pensar más afines con los sistemas y cuestionar modelos mentales; es decir, son responsables del aprendizaje.
Por tanto la definición de liderazgo asumida desde perspectiva corporativa será la del arte para que las personas de un equipo se esfuercen con pasión e intensidad a la ejecución del trabajo en equipo, donde “los factores comunicación e información se convierten en epicentro estratégico de los cambios” (Rojas, 1995:359) necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales; además el líder, si es que existiere, debe ser sobre todo diseñador, servidor, instructor y autonomía a todas las instancias y niveles de las instituciones. De alguna manera, esta concepción se corresponde con Bridges (1996) en su idea del liderazgo sin puesto de trabajo o de Rob bins (1999) sobre los líderes en equipos de trabajo; Drucker (1998)
