La Vida Organizacional
¿Sinergia o Guerra Civil?
Dr. Marc I. Ehrlich
Existe una enorme necesidad en las empresas para que sus equipos desarrollen sinergia y eviten las guerras civiles. Los equipos pueden alcanzar sinergia en cierto momento y perderla en seguida, ya que la calidad del trabajo en equipo es altamente reactiva al comportamiento de los miembros. Aún cuando se haya logrado sinergia, ésta se puede perder rápidamente.
Tan pronto como un miembro no exponga el conflicto abiertamente, o con una sola persona que anteponga su agenda personal a la del equipo, la sinergia se disuelve. Afortunadamente se puede alcanzar nuevamente, pero los miembros tendrán que estar alerta a los siguientes conceptos:
* personalidad de los miembros
* estilo de liderazgo
* estilo de los “seguidores”
* cultura del equipo
* agendas personales
* conflictos personales
Aún en los mejores equipos, las personalidades de los miembros entrarán en conflicto. Los extrovertidos, por ejemplo, tendrán dificultades de comunicación con los introvertidos y viceversa, por las diferencias que existen entre ellos en relación a su forma de expresarse y de procesar la información que reciben. (Los extrovertidos necesitan hablar para entender y los introvertidos requieren silencio para captar el significado de lo que sucede).
Los miembros que tienen una fuerte necesidad de controlar, por ejemplo, se les dificultará permitir que alguien se haga cargo de las cosas. Aquellos que necesitan aceptación y reconocimiento se sentirán poco apreciados y rechazados por aquellos que tienden a ser fríos y poco expresivos.
Uno de los aspectos más intrigantes de la personalidad es que todos nuestros rasgos contienen una dimensión positiva y una negativa. Aquellos que utilizan más su aspecto pensante, por ejemplo, son capaces de ser lógicos y analíticos, habilidades que generalmente ayudan a desarrollar sinergia en un equipo, pero al mismo tiempo ser pensante, frecuentemente lleva a la persona a ser crítica y en cierto modo brusca, comportamiento que provoca defensividad en los demás. Los afectivos, de la misma forma, son personas que valoran la armonía personal y frecuentemente actúan como pacificadores cuando existen conflictos entre los miembros del equipo, sin embargo este estilo afectivo, en su dimensión negativa, estimulará la hipersensibilidad y la tendencia a actuar impulsivamente.
La personalidad de los miembros ayuda pero al mismo tiempo puede dificultar, la efectividad del equipo de trabajo.
Las dimensiones positivas y negativas de las características de nuestra personalidad tienen su propia historia. De momento podemos estar actuando con la faceta positiva de una característica particular, y en seguida, algo activará su dimensión menos favorable. Es casi imposible estar pendientes de todo nuestro potencial emocional y de los disparadores interpersonales que harán resaltar un aspecto o el otro. Lo único que podemos esperar, es estar lo más alerta posible a nuestro comportamiento para que las dimensiones negativas de nuestra personalidad no causen un daño irreparable en la confianza que nuestros colegas tienen en nosotros. La conciencia que tengamos acerca de la naturaleza multifacética de nuestra personalidad nos permitirá tomar responsabilidad de todos los aspectos de ésta, en vez de culpar a los demás por nuestra forma de actuar y por lo que sentimos.
Los ejecutivos no tienen que tener el mismo perfil de personalidad para poder trabajar exitosamente en equipo. Sin embargo, sí necesitan estar conscientes de estas diferencias de personalidad para estar seguros de que las dificultades que inevitablemente se dan entre los individuos no desgasten la habilidad del equipo para funcionar como una unidad integrada. La conciencia/conocimiento es la clave.
Si, por ejemplo, un miembro está consciente de su necesidad de control, también deberá estar al tanto de su tendencia a enojarse y frustrase cuando no puede hacer las cosas a su manera. Al estar consciente de este enojo le resultará mucho más fácil controlar la forma de expresarlo, y más aún, esta conciencia lo llevará a alcanzar una comprensión más profunda de las razones subyacentes a su necesidad de estar “al mando”. Entre más se expanda nuestra conciencia, menos reacciones compulsivas tendremos ante cualquier necesidad frustrada y consecuentemente desarrollaremos una mejor habilidad para responder a lo que necesita el equipo.
Nuestro estilo de personalidad esta relacionado con nuestra manera de ser líderes. Como es sabido, los estilos de liderazgo van desde los orientados a la gente, a los que están más bien orientados a la tarea, desde los que se orientan a lograr consenso hasta los que orientan más bien al mandato de uno solo. Cada persona tiene su propio estilo y cuando los ejecutivos exitosos y talentosos forman un equipo, los conflictos de liderazgo son inevitables.
Ciertos estilos de liderazgo se complementan unos con otros, como cuando por ejemplo, un miembro tiene un estilo paternalista y el otro uno democrático. La combinación de dichos estilos frecuentemente genera sinergia para producir soluciones. Sin embargo, existen otros estilos, como los jerárquicos y dictatoriales, que al convivir en el mismo equipo, generan conflictos personales y recurrentes entre los miembros.
Para generar sinergia no se requiere que cada uno tenga el mismo estilo de liderazgo. La sinergia se da cuando los miembros son capaces de ajustar sus estilos personales para lograr una complementariedad. Las guerras civiles son provocadas cuando los miembros no están conscientes de cómo está afectando a los demás su estilo de liderazgo y sobre todo cuando no saben qué es lo que necesitan cambiar para permitir una mayor coordinación de esfuerzos.
Para que un equipo funcione efectivamente, cada persona ocasionalmente tendrá que subordinarse a un colega. Todos los miembros tienen diferentes habilidades para tareas y proyectos específicos. Los equipos pierden efectividad cuando un miembro, o grupo de miembros, no pueden soltar el control que tienen sobre un proyecto o actividad específica. En un sentido, estos individuos tienen problemas para adoptar el papel de seguidor.
Frecuentemente, es más difícil ser un seguidor que un líder. Muchas personas piensan que el ser un “seguidor” es símbolo de inferioridad y debilidad. Tanto así que intentan mantener el control a pesar del deterioro del equipo. Otros personas en cambio, inseguros de sus habilidades de liderazgo, se quedan perennemente como “el buen soldado”, siguiendo órdenes y cumpliendo los mandatos de los demás, privando así al equipo de sus opiniones y puntos de vista personales.
Un “seguidor” maduro mantiene su sentido de identidad, sus valores y su opinión acerca de una asunto particular, aún cuando decida conceder ante sus colegas. No es un simple jugador pasivo que acepta sumisamente las decisiones del equipo. Un seguidor maduro decide conscientemente estar con la mayoría, con el fin de ayudar a que su equipo avance, sabiendo que durante la próxima decisión, podrá él asumir una posición de liderazgo si esto es lo indicado para el buen funcionamiento del equipo.
Aquellos que no se sienten a gusto siendo seguidores frecuentemente asumirán roles que crearán conflictos dentro del equipo. El rebelde, por ejemplo, es un rol en el que la persona que lo asume rechaza compulsivamente las decisiones de grupo con el fin de mantener un sentido de independencia y, por lo tanto, se vuelve una constante fuente de disputas innecesarias. El rebelde se preocupa más por seguir su propio camino que por ser un verdadero miembro de equipo. 1.
Otro tipo de seguidor disfuncional es cuando el individuo no acepta la decisión del equipo, pero tampoco expresa su desacuerdo. Se mantiene callado, pero al mismo tiempo, busca caminos para sabotear el acuerdo. Dicha agresividad-pasiva (el agresivo-pasivo no lleva a cabo los acuerdos, supuestamente olvida las cosas importantes o se mantiene callado cuando se necesita su comentario), provoca una erosión lenta en la efectividad del equipo. La pasividad de su comportamiento fuerza a que se entierre el conflicto y, consecuentemente, hace extremadamente difícil a los demás colegas tratar el problema.
Cada equipo tiene una cultura específica. Esta cultura es similar, aunque no idéntica a la cultura de la organización. La cultura de un equipo esta definida por los valores, actitudes, rituales y rutinas a los que se adhieren los miembros mientras trabajan juntos. La cultura también se refleja en lo que los individuos consideran que es esencial para el éxito del equipo.
Existen equipos, por ejemplo, que valoran la confrontación abierta sin importarles el impacto inmediato en el otro. Otros equipos consideran mas importante respetar los sentimientos de los demás aún cuando esto prolongue la resolución.
Comprender la cultura del equipo permite a los miembros determinar la conveniencia de su comportamiento. Cada vez que la conducta de un miembro se aparta de las normas culturales del equipo, la sinergia se ve amenazada. Estar atentos a los diferentes elementos que constituyen la cultura de un equipo infunde un efecto estabilizador sobre el equipo, además de que permite un proceso controlado de cambio, el cual puede ser discutido y aprobado por todos los miembros. Cuando estos aspectos culturales operan inconscientemente uno puede casi garantizar que las interacciones de los miembros se bloquearán o, por lo menos, interferirán con su oportunidad para evolucionar como un equipo de alto rendimiento.
Con el fin de aclarar los diversos componentes de la cultura del equipo, se recomienda que sus miembros consideren las siguientes preguntas:
1. ¿Qué tipo de personas tienden a hacer una carrera rápida en el equipo y la organización? ¿Cuáles son los rasgos que son considerados como los “adecuados”?
2. ¿Qué es lo que a la gente le gusta ver o escuchar en relación a la conducta de sus colegas?
3. ¿Cuál es el error más grande que puede cometer una persona en su equipo?
4. ¿Qué es lo que lo mantiene despierto en las noches en relación a su actuación en el equipo y su comportamiento interpersonal?
5. ¿Cuáles son los rituales, ceremonias y rutinas que se esperan como parte de su equipo?
6. ¿Qué es lo que los líderes organizacionales realmente esperan de su equipo y de sus ejecutivos, en comparación a la misión establecida y a la filosofía de la compañía?
7. ¿Qué palabras o frases tienen un significado especial para el equipo?
8. ¿Qué miembro(s) del equipo personifica(n) el espíritu y la esencia del equipo? ¿Qué rasgos contribuyen a este rol? ¿Qué miembro(s) sobresale(n) como perjudicial(es) para la efectividad del equipo? ¿Qué rasgos(s) son los que más caracterizan a esta(s) persona(s).
9. ¿Cuáles son las incongruencias más notables entre las propuestas establecidas por el equipo y la manera en la que el equipo funciona realmente? ¿Qué es lo que esto refleja acerca de la cultura del equipo?
10. ¿Cuáles son los problemas más comunes que experimenta el equipo? ¿Cuáles son los procesos o dinámicas subyacentes que están permitiendo que esto ocurra? ¿Qué es lo que se tiene que intentar para ayudar al equipo a corregir estos problemas?
Lo ideal, es que el equipo destine un tiempo a revisar en grupo las respuestas a estas preguntas. Cuando existe suficiente confianza entre los miembros, se dará lugar a una discusión abierta acerca de las percepciones que cada uno tiene acerca del proceso del equipo, y a su vez esto los llevará a fortalecer y solidificar el vínculo que existe entre ellos.
Si no existe suficiente confianza, una discusión cuidadosa de estos asuntos ayudará a que los miembros abran sus canales de comunicación y saquen a la luz varios de los problemas interpersonales existentes.
Aún cuando un miembro esta muy comprometido con el equipo, es muy probable que también tenga una agenda personal, esto es, que espera lograr algo para sí mismo como resultado de su participación en el equipo.
Puede ser que la agenda personal de un miembro sea exhibir sus habilidades personales que lo podrían llevar a una promoción. Otros pueden estar más interesados en probar que son competentes y otros más pueden estar sobrellevando el trabajo mientras les llega algo mejor. Cuando las agendas personales se vuelven más importantes que el éxito del equipo, el grupo simplemente no se fusiona, lo que es más grave, puede estallar una guerra civil.
Una de las características de un equipo con sinergia es que las agendas personales de los miembros se combinan con las metas del equipo. Cada persona se da cuenta de que el éxito del equipo facilitará el logro de objetivos personales. La sinergia va depender de la disposición que cada miembro tenga de trabajar más para el beneficio del equipo que para la búsqueda egoísta de la fama, los logros y el poder.
Ya que todos los ejecutivos tienen agendas personales, y en algún momento éstas entrarán en conflicto con el programa de equipo, es esencial que cada persona desarrolle la capacidad de posponer su satisfacción personal. Ésta no es una tarea fácil de desarrollar, algunas personas, por la naturaleza de su personalidad, encontrarán prácticamente imposible hacerlo y desafortunadamente, su trabajo en equipo será extremadamente difícil, tanto para él como para el resto de los miembros..
Sin embargo, muchos otros, serán capaces de sacrificar sus agendas personales en favor del éxito del equipo. Este éxito es aún más factible cuando los miembros tienen “voz y voto” significativos en la formulación de los objetivos y en la forma de operar del equipo. Al participar en este proceso, es más probable que cada persona sienta que pertenece al equipo y que contribuye directamente a su éxito.
Cuando la gente está verdaderamente comprometida con su equipo, surgirán a menudo emociones, las pasiones son el componente inevitable de creer profundamente en lo que uno está haciendo.
Si casi no existen conflictos, si la gente es siempre “amable” y no se ve afectada por su trabajo, su nivel de compromiso seguramente es limitado. Sin embargo, los equipos efectivos no están libres de conflictos interpersonales, por el contrario, los equipos son efectivos, precisamente porque sus miembros son capaces de confrontar sus conflictos, encontrarles una solución apropiada y volverse más fuertes a través de este proceso.
Es muy común que los ejecutivos traten de negar la existencia de problemas interpersonales (creyendo erróneamente que el factor interpersonal es irrelevante dentro del campo profesional), evadiéndolos (ya sea guardando silencio acerca de un conflicto con un colega o aparentando que uno no se siente enojado, herido, ansioso, o inseguro con los demás) y/o exacerbando el problema (actuando impulsivamente o formando sub-grupos politizados). Dichas reacciones a desacuerdos interpersonales impedirán que un grupo se convierta en un equipo.
Los equipos que desarrollan la habilidad de resurgir después de un conflicto tienen mayor probabilidad de lograr una sinergia, ya que su forma de manejar el conflicto los hace volverse más unidos. Los grupos de trabajo, en cambio, no pueden lograr sinergia precisamente porque son notablemente mas rígidos en sus interacciones, sus miembros asumen roles inflexibles, posiciones rígidas y actúan con una obvia defensividad entre ellos.
La incapacidad de manejar los conflictos mantiene a los miembros de estos grupos con una mentalidad de atrincheramiento, lo que les impide funcionar como un equipo bien integrado y coordinado.
