“La Motivación es el motor de la conducta.”




jueves

EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN

Me gustaría comenzar esta exposición con algunas frases del libro "Super liderazgo" de Charles C. Manz y Henry P. Sims Jr.:
"El mejor líder es el que apenas se hace notar, Y....cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros"
"El superlider es el que guía a los demás para que se autodirijan".
"Autoliderazgo: Una filosofía y un amplio conjunto de estrategias de comportamiento y de conocimiento para autodirigirnos hacia una elevada actividad y una mayor eficacia"
"Para ser eficaz, un líder debe influir con éxito en el modo como las personas influyen en sí mismas". Existen otras frases muy interesantes como la que aparece en el libro "Liderazgo creativo" de Robert Dilts y que es la siguiente:
"Liderar es crear un mundo al que las personas deseen pertenecer – Gilles Pajou".
Con estas frases que considero muy apropiadas al moderno liderazgo, quisiera definir ahora que es un líder en una organización que se precie de ser moderna.

Cada vez va ganando más terreno la creencia que las organizaciones no necesitan líderes. Algunos científicos y profesionales opinan que no es necesario que nadie influya sobre los demás, que los líderes no son necesarios para identificar o resolver los problemas y que los mismos se pueden resolver mediante el consejo de los expertos.
De hecho una definición del líder tradicional se contrapone e los ideales de una sociedad libre: un líder, por definición, debe tener un estatus superior al resto del grupo. Además, los llamados líderes se asocian a objetivos tan criticados como los de conseguir más poder a excesivos beneficios.

El trabajo organizado sin liderazgo no tiene la proyección que el mismo necesita para el éxito, los trabajadores sin líderes decaen por falta de dirección y de disciplina y consiguen poco de los objetivos propuestos. Todo grupo necesita de un líder, ya sea asignado o que surja del mismo grupo, incluso los grupos que trabajan en forma participativa necesitan de los consejos, de la guía y del empuje.

El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los líderes informales suelen surgir gradualmente, conforme a la interactuación de los miembros del grupo. En los grupos formales una persona segura y confiada en sí mismo se puede convertir en un rival del líder elegido formalmente, debilitando el peso del líder ante los demás miembros. Si uno demuestra capacidad, los demás le brindan la oportunidad de ampliarla y uno puede cambiar los roles influyendo en los demás en forma muy notable.

Entonces como podemos definir al liderazgo: Dice el libro "Las Organizaciones" de Gibson, Ivancevich y Donnely " Liderazgo es un intento de utilizar tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a que cumplan algún objetivo." Esta definición, según lo analizan los mismos autores implica el uso de la influencia, así como la posibilidad que exista liderazgo en todo tipo de relaciones. El segundo elemento de la definición considera la importancia de ser un agente de cambio, de ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo. Por último, la definición se centra en los objetivos a cumplir.
La eficacia de los líderes se suele medir por la eficacia del cumplimiento de esos objetivos y los miembros del grupo pueden pensar que el líder es eficaz o ineficaz según las satisfacciones que obtienen de la experiencia laboral en su conjunto.

En una organización jerarquizada, el director nombrado puede dirigir, instruir o mandar, pero no existirá el liderazgo a no ser que los subordinados tengan alguna opción para seguirle o no seguirle. El liderazgo se produce cuando una persona influye sobre los subordinados para que acepten sus peticiones sin que parezca ejercer poder alguno. Por medio de su habilidad para influir a los demás, el líder crea y emplea el poder y la autoridad que recibe de los subordinados.

A través de un liderazgo efectivo, acompañado de otras medidas motivacionales, la empresa puede lograr una efectiva participación del equipo que daría los siguientes beneficios:

  1. Una sensación de participación preexistente de parte de los funcionarios.

  2. Posibilidad de implementar otros programas de participación en el día a día.

  3. Indice elevado de credibilidad empresa/funcionario, donde la palabra de la empresa a través de sus líderes tiene la tradición de ser cumplida.

  4. Ambiente de trabajo satisfactorio.

  5. Ausencia casi total del paternalismo.

  6. Criterios simples y claros para una buena comunicación.

  7. No cambiar reglas en medio del juego.

El liderazgo de una organización moderna nos lleva sin lugar a dudas al trabajo en equipo que es el nuevo paradigma de las organizaciones eliminando la vieja estructura basadas en supuestos respecto a la jerarquía, a saber, que los líderes de la cima conocen todas las respuestas y están a cargo de las metas y los procesos laborales de la organización. El nuevo paradigma se asienta en que el conocimiento y por tanto la información y las respuestas, existen en toda organización, en las capacidades y conocimientos de todos los miembros de la organización cuando se reúnen en equipos, las metas se determinan conjuntamente y los proceso de trabajo se erigen en torno a equipos de expertos.

A pesar de todo, el liderazgo sigue siendo importante y puede afectar el rendimiento, los líderes no siempre son diferentes pero pueden serlos en algunos casos.

Rasgos del líder:

  • Inteligencia

  • Personalidad

  • Características físicas

  • Habilidad para dirigir

Decía el Dr. Julio Sergio Ramírez, Director Académico del MAE/UC, para ser líder se debe: Soñar, Inspirar, Servir, Confiar, Construir y Perseverar.

Según el arandu kaaty: O neé kuaá vaerá, O leé kuaá vaerá, O haí kuaá vaerá, I pila hetaba vaerá, I yuky vaerá, I permiso vaerá hoga pé

Por último, quisiera referirme a conceptos sobre el liderazgo para el cambio publicados por la ADEC en un trabajo sobre Corrupción, que pese a no estar directamente ligado a las organizaciones, sino es general, tienen mucha significación para los nuevos paradigmas organizacionales: "Cuatro políticas van a controlar la corrupción: selección de funcionarios por idoneidad, calidad de gestión, controles independientes y eficaces, transparencia.

Hacen falta líderes que sean honestos individualmente pero además que implanten estas políticas. Se conocen los riesgos que enfrenta un dirigente si intenta controlar la corrupción y las presiones que soportará.

Por eso los ciudadanos deben ser los primero líderes del cambio cada uno desde su lugar en la sociedad puede liderar un pequeño cambio. El liderazgo de cada uno de nosotros va ir impulsando un proceso de cambio en la sociedad que finalmente producirá una maduración tal que las máximas autoridades del Estado se sumen al proceso.

Tenemos que conseguir que en las elecciones los candidatos compitan en planes para mejorar la calidad del Estado y controlar la corrupción. Esa necesidad de adecuarse a los requerimientos de la sociedad explica que sean aceptadas las supuestas contradicciones de los líderes.

Los cambios más espectaculares como la caída del muro de Berlín y el Marzo paraguayo, no son el resultado de líderes carismáticos seguidos por multitudes, sino de multitud de pequeños líderes que van actuando como levadura de la demanda de la sociedad. El motor político de las nuevas realidades políticas ha de ser: ¡Cuidado con el carisma! dice Peter Drucker.
"Existe nostalgia por la época en que la política era excitante pero el deseo de carisma es un deseo de muerte política".

El líder carismático como muestra este siglo es siempre peligroso. La realidad queda fuera de su control, cuando descubre que la realidad es la que manda, el líder carismático se convierte en paranoico. Todos los grandes líderes carismáticos de este siglo han terminado por ser maníacos. Los líderes carismáticos no seleccionan a sus seguidores por su capacidad, buscan masas que los sigan. La masa dice Freud es un rebaño obediente que nunca podrá vivir sin señor. Los individuos convertidos en masa ponen su fuerza al servicio de la autoridad.

El liderazgo político tradicional se organizaba en torno a desacuerdos acerca de los fines. Había excitación, lucha, opciones claramente diferenciadas. Hoy las cuestiones a discutir son los medios, los fines están impuestos de un modo colectivo.

Cada vez más los líderes aprenden por intermedio de las encuestas, cuales son esos fines que reclama la sociedad y proponen medios para obtenerlos."

(*) Profesor de la Universidad Católica. Ex Presidente Nª25 de la AGFCCA.

 
Tomado de: Revista Lila
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Liderazgo Empresarial

La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su época y proponer los grande retos que hicieron trascendente la misión de sus países o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros de sus generaciones .los héroes que arriesgaron la vida.

Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio.


  • Definición Líder
No existe una comprensión clara de lo que distingue a un líder de alguien que no los es, y acaso lo que es más importante, que distingue a un líder eficiente de uno ineficiente. En una época se creían que las condiciones para ser líder eran innatas; los líderes nacían, no se hacían, y eran llamados a sus destinos por medio de algún proceso arcano. Podría llamarse a ésta la teoría del Gran Hombre, ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros líderes y de meditar sobre la esencia del poder que ellos poseen.

Líder es la persona que trabaja con un equipo e influye en él para logra un propósito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo común. Un verdadero Líder es aquel cuya acción, forma de actuar, conducta, ética, representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia participativa.
Líder, es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de no conformarse, que siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar y ayudar a su evolución. ( Casares Arrangoiz, David 1996 : 23).

El líder para la empresa es como una brújula pues marca permanentemente la verdadera dirección hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas, la misión básica de todo Líder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. ( Casares Arrangoiz, David 1996: 27).




  • Características de un Líder

Entendemos el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.


Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.


e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.


  • Atributos

• Integro
• Motivador
• Creativo
• Trasciende a los demás
• Origina, auténtico
• Inspira y organiza
• Busca el bien común
• Trabaja en equipo
• Comprometido, Responsable
• Ejemplar, carismático
• Trabaja a largo plazo
• Emprendedor
• Agente de cambio: Busca la mejora continua
• Alta vocación de servicio
• Excelente comunicador.




  • Fortalezas de un Líder

Las actitudes de un Líder ( formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratégicas muy importantes para enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo.


Las actitudes requeridas son:


• Autoestima Positiva.
• Autoconcepto claro de "quien soy".
• Actitud positiva frente a la vida.

• Libertad: sólo los libres se comprometen.


  • Reflexiones de un Líder

• Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida
• No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
• Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
• Es más fácil echarle la culpa a los demás que a nuestra propia mediocridad.
• El Líder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido Existencial.


Liderazgo


Habilidad de inspirar a los seguridad y apoyo entre hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad , el buen desempeño de una empresa o un área.
Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna dirección a través de medios no coercitivos. ( Casares Arrangoiz, David 1996 : 27).


Liderazgo es :


• Eventual, porque ocurre en momentos específicos no predecibles.
• Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posición jerárquica puede ejercerlo.
• Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece.
• Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no está dentro de las características de alguien específico.(Agro Enfoque 2003: 54).

  • Niveles de Liderazgo

Liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles:

1. Personal: Mi relación conmigo mismo.
2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los demás.
3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea.
4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello.

Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios básicos:

1. Confiabilidad en el nivel Personal. La confiabilidad está basada en el carácter, en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.

2. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir adelante.

  • Estrategias para el manejo de un buen Liderazgo

1. Atención mediante la visión: Los líderes son las personas más orientadas hacia los resultados, y los resultados llaman la atención. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el Liderazgo, es además, una transacción entre líderes y los seguidores. Los unos no podrían existir sin los otros.

2. Sentido mediante la comunicación : El éxito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase de imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz.

3. Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo, y con tal energía de colaboración que pueda mover a otras personas a desear seguir adelante.

4. El despliegue del yo mediante la autoconsideración positiva: Consta en tres componentes principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las necesidades de la organización.

  • Base del Liderazgo
    • Autoestima Positiva:
La autoestima supone ser conciente de nuestros actos, implica conocerse a sí mismo. Sin autoestima Positiva, será muy difícil que una persona tome el camino del Liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo autoanálisis o de una terapia sicológica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoración.

  • Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas

Los líderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su posición debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinámico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posición de autoridad para luego escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla.
El equilibrio estático es muy fácil de lograr. El equilibrio dinámico requiere mayor habilidad. Si el líder es desequilibrado e inestable, su liderazgo también será inestable.

Se espera que el líder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningún tipo. Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un líder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la vergüenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia. (Warren G. Venís ).


  • Liderazgo Empresarial

Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocio más amplio en nuestra sociedad.

a. El Líder que hace EMPOWERMENT (dar poder), entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados actúen de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Está orientado a sus subordinados, les entrega información necesaria, facilita el trabajo y elimina obstáculos. Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites del poder.

b. El Líder que hace LAISSEZ – FAIRE (deja hacer), posterga las formas de decisiones, está ausente y tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivados que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo.


Formación de Líderes fundamentado en cuatro áreas

• Valoración para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos calculados, en capacidad de comunicación, en capacidad de elaborar una visión.
• Clarificación de conceptos.
• Generación de capacidad de trabajo en equipo.
• Experimentar los simulacros de riesgos.

Estas cuatro áreas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos de una empresa.



Programas de Potenciación de Cualidades de Alta Dirección

En la Alta Dirección de empresas líderes, ya existen programas ( 6 en total), que buscan desarrollar la potenciación de las cualidades requeridas por la Alta Dirección para los líderes del futuro, que los capaciten para "llevar el timón" en medio de fuertes tormentas competitivas.


Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado

• Estrategias oportunistas
• Conciencia de la Globalización del Mercado en el que compiten.
• Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente Descentralizadas.


Cualidades producidas en la Fuerza Laboral

• Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificación.
• Competencia en las relaciones interpersonales.
• Capacidad de crear " Un sentido de comunidad ".


Ética en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI


Esos líderes serán los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano económico, en el sociopolítico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad.
Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades, personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa. Primero debe definir cuáles son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estén dispuestos a seguir confiando en él, día a día. Esto define su misión.

Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misión, de manera que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa.

La tarea del Líder Empresarial ,consistirá de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfacción de participar en una misión que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada día.

Finalmente, el empresario deberá conseguir los recursos -dinero, equipos, tecnología, etc, necesarios para la producción, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan también satisfechos por su colaboración en la misión de la empresa.

Los líderes de la organización del siglo XXI, deberán conducir a sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnológico exigido por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnología.

Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los demás: de su comunidad, de su ciudad, de su país y del mundo de todos. Tendremos a un mundo tan productivo que desplazará la mayoría de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de desempleados sin una verdadera ética y corresponsabilidad social, lo que generaría un mundo altamente peligroso y explosivo. Para la formación de estos nuevos líderes corresponsables se deberá insistir en su formación sicológica y filosófica de tal manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la conducción del espíritu y del potencial Humano.




CONCLUSION

El conocimiento sobre el Liderazgo Empresarial es de gran utilidad para los jóvenes de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el éxito dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al máximo de éste, para poder así ser partícipes de la gran competitividad en este mundo globalizado.
Tomemos conciencia de que requerimos de líderes empresariales que desafíen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra Nación.
El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que éstos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendrá al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en las empresas, sino de que con su aplicación formaremos nuevos Líderes que sean capaces de llevar esa retroalimentación de lo ya difundido, sólo así podremos surgir dentro de nuestros campos laborales.
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Liderazgo Gerencial

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
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Lider o Gerente

La gerencia y el liderazgo son dos temas debatidos durante mucho tiempo como diferentes. Ambos han sido estudiados de manera separada por las ciencias de la administración y de la conducta. La gerencia es considerada como el arte de administrar recursos financieros o materiales, mientras que el liderazgo se ha asociado más directamente con la dirección de personal, es decir, “La administración del hombre”.

La experiencia institucional nos hace pensar que debemos prescindir de esta división entre líderes y gerentes. Esta separación en lugar de aclarar conceptos, confunde, en especial cuando notamos que el EJECUTIVO además de gerenciar está en la obligación de DIRIGIR, actividad que resume la esencia de la carrera del GERENTE por el necesario desempeño de LA ORGANIZACION; éste deberá ser ejercido en menor o mayor nivel durante el desarrollo profesional.

La gerencia es fundamental para todos los EJECUTIVOS no importa su especialidad, ya que durante la época de paz y en la preparación para el EJERCICIO, la efectividad y el éxito se logra operando con márgenes de confianza, reduciendo la incertidumbre, con la seguridad de un grado de entrenamiento adecuado y con la participación en un trabajo conjunto e integrado, en donde cada miembro de la EMPRESA debe conocer su tarea y ser capaz de cumplirla.

Cuando se analiza el elemento humano, la motivación personal, la comprensión de sus necesidades, el ejercicio pleno de la función de dirección requiere de una alta calidad, la cual se fundamenta en la serie de teorías y principios de la conducta, de forma tal que se pueda lograr el compromiso que significa el cumplimiento de la misión encomendada mediante la aceptación voluntaria. Ello demanda entonces liderazgo, a fin de obtener de este recurso el compromiso para el aporte máximo de sus capacidades y el desempeño eficiente.

Hoy, en países como el nuestro, es importante la comprensión de que la buena gestión depende en gran parte del conocimiento de técnicas particulares aplicadas al manejo de recursos y su óptimo empleo. Entre ellas encontramos algunas de tipo cuantitativo, otras como modelos administrativos que en forma general permiten una dirección permiten una dirección de alta calidad, siempre que su aplicación sea de uso generalizado y de aceptación por parte de todos los integrantes de la EMPRESA.

No obstante, es necesario una formación académica integral para poder afrontar el reto de tener disponible según las exigencias de la organización, los escasos recursos con que contamos. Nuestra experiencia puede darnos una respuesta concreta sin caer en lo simple y especulativo. Meditando un poco sobre la diversidad de cargos que un EJECUTIVO ocupa en su vida profesional, se observa que un grupo de dichos cargos son actividades cuyas funciones pueden ser novedosas. Debemos entonces estar preparados para afrontar esta función.
La capacidad se obtiene mediante la formación integral que proporciona y exige la vida EMPRESARIAL; ella no permite caer en improvisaciones que puedan afectar su buen funcionamiento.

En este instante conviene aclarar algún pensamiento que puede haber surgido al revisar ideas expuestas, en relación al grado de especialización que debe tener el EJECUTIVO para ocupar un cargo y sólo ése, o aquellos cargos similares o relacionados para el cual ha sido particularmente formado; pensar en que un EJECUTIVO es sólo ADMINISTRADOR, JEFE DE SECCION, AUXILIAR, SUBORDINADO o logístico, tal vez es restringir en demasía la capacidad y formación general que conviene entregarle para su desempeño en la ORGANIZACION. Gerenciar o dirigir como un especialista no avala más la integración de funciones y la variedad de ellas que deben cumplirse en el devenir del OBJETO SOCIAL. Tal vez sea una restricción a la posibilidad de ubicarle en aquellas áreas donde se demanda una capacidad de negociación, de cualidades particulares para representar a la organización, para demandar a los subordinados el cumplimiento de tareas de alto riesgo y de compromiso institucional.

Debe existir en tal caso una íntima relación entre el Líder y el gerente, ya que las organizaciones requieren la presencia de ambos para el desarrollo de funciones administrativas en las que el hombre, eje fundamental de toda actividad, debe ser conducido hacia logros previamente establecidos mediante el uso de los recursos que SE le asigna a la organización para el cumplimiento de su misión.

Es evidente que la separación de los dos conceptos, liderazgo y gerencia, es inútil y estéril ya que los Líderes EJECUTIVOS deben poseer habilidades bien desarrolladas para establecer buenas relaciones humanas con sus subordinados y ser capaces de influir en ellos para el logro de los objetivos, pero también deben ser capaces de utilizar los recursos a su disposición en forma eficaz.

La exigencia demanda a los EJECUTIVOS de hoy y con más razón a los del futuro, una administración efectiva de los recursos disponibles, por la tecnología que se incorpora permanentemente en una organización de alto contenido técnico, por una variación en los valores nacionales e institucionales como consecuencia del cambio en el entorno macro: requiere de una respuesta innovadora y decisiva para que estas variables no escapen al control institucional y puedan conservar, con los cambios necesarios pero sin desvirtuar los principios y objetivos que constituyen la razón de ser del EJECUTIVO.
No estar en el cambio puede convertirse en el alejamiento de las metas propuestas. El reordenamiento sin dirección de la estructura organizativa que no logra adecuarse a las reales necesidades.

Estar en el cambio requiere de un ininterrumpido control de variables de información, de ajustes en función de ella, es decir, generar procesos administrativos en donde el Líder-Gerente logre la coherencia de propósitos, la unidad de pensamiento y la tecnología compartida para participar de una manera activa en este cambio continuo y necesario para el progreso de la ORGANIZACION.

Los conceptos que se han manejado hasta ahora nos permiten vislumbrar que el EJECUTIVO tiene que ser un Líder-Gerente, ya que ambos procesos se complementan en la acción de comando o en el manejo de empresas. Este paradigma es corroborado asimismo por el Doctor Alberto Krygier, presidente organizador del Congreso Gerencia 88, en su discurso de inauguración, cuando sentencia:
“La amalgama del liderazgo eficaz y visionario con el conocimiento gerencial apropiado, sería la semilla más esperanzadora de los cambios que `UN PAIS` requiere. El liderazgo es un recurso clave para una nación y para el manejo de empresas e Instituciones”.
“Preparar gerentes es un paso necesario, aunque no suficiente, para asegurar el desarrollo de una sociedad, porque el gerente representa competencia profesional y autoridad de mando, pero no está necesariamente dotado de fuerza de persuasión y puede carecer de sentido direccional”.
“La buena gerencia sin liderazgo garantiza orden y estabilidad, pero no aporta la dirección innovadora ni prevé el futuro; el liderazgo sin gerencia, a su vez, aporta entusiasmo y mística a la organización, pero no garantiza el conocimiento apropiado para el manejo adecuado de problemas y situaciones”.
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Estilos de Lider

Las dos funciones del líder – la relativa a las tareas y la de mantener el grupo – se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados.
Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacer mayor hincapié en las tareas o en los empleados.

Prue Leith es un ejemplo de una gerente que se concentra en las tareas. Prue es dueña del exitoso grupo inglés Leith, que incluye un restaurante, entregas a domicilio y la Escuela de Alimentos y Bebidas. El grupo registra ventas anuales por 9 millones de libras esterlinas. Prue cuenta con una nómina de 350 empleados de tiempo completo y conserva el control total de todas las operaciones comerciales.
Revisa personalmente todas las propuestas de negocios nuevos y pide cotizaciones, además de ser la que decide qué trabajos se aceptan.

Wayne Yetter y Rob Cohen son gerentes que se concentran en los empleados. En el grupo Astra/Merck, empresa farmacéutica con sede en Wayne, Pennsylvania, donde Yetter es presidente y Cohen director general de información, los dos propician que los gerentes deleguen trabajo y otorguen facultades a los equipos. Consideran que éste es el mejor camino para que la compañía cumpla con la cantidad de trabajo que tiene que realizar dentro del tiempo limitado con el que cuenta. En consecuencia, los empleados han podido crear su propia cultura social.

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se cuentan entre los primeros teóricos que describen los factores básicos que presuntamente influyen en el estilo de liderazgo que elige el gerente.
Aunque en lo personal eran partidarios del estilo concentrado en los empleados, sugerían que el gerente tomara en cuenta tres series de “fuerzas” antes de elegir el estilo de liderazgo : las fuerzas del gerente, las fuerzas de los empleados (que llaman subordinados) y las fuerzas de la situación.

No cabe duda de que la primera influencia en el estilo de liderazgo del administrador son sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia ((fuerzas del gerente). Por ejemplo, el gerente que piensa que las necesidades de la persona deben ir después que las necesidades de la organización, con toda probabilidad adoptará un rol de mucho control en cuanto a las actividades de los empleados.

Steve Braccini aprendió, por experiencia, a no adoptar un rol de mucha supervisión para las actividades de los empleados. Braccini, como fundador y DG de Pro Fasteners Inc., distribuidor de piezas industriales, con sede en San José, California, enfrentaba el reto de mejorar la calidad de los productos de la compañía. Pro se había acostumbrado a aceptar errores. Como los clientes rara vez se enfadaban mucho, la empresa no se sentía obligada a imponer parámetros más altos.
Sin embargo, a principios de los años noventa, Braccini descubrió muchísimas oportunidades en el mercado, aunque sabía que Pro tendría que disminuir los errores a sólo unos cuantos por millón de piezas embarcadas, a efecto de ser candidato para los lucrativos contratos, a largo plazo, que estaban presentándose. Primero intentó el enfoque directivo. “Supongo que hice lo mismo que muchos de mis compañeros y pensé que mi labor consistía en controlar todo, todo lo de la compañía”, confiesa Braccini. Sin embargo, no tardó en darse cuenta que él solo no podría mejorar la calidad; que los empleados tenían que asumir el dominio de su trabajo. “Empecé a venderle a los empleados la idea de que ésta era su compañía”, explica, “que ellos tenían que dirigir la compañía” . Así fue como, con un enfoque menos dirigido, Pro pudo alcanzar los parámetros de calidad que deseaba.

No obstante, las características de los subalternos también se deben tomar en cuenta antes de que los gerentes elijan un estilo diferente de liderazgo conveniente. Según Tannenbaum y Scmidt, un gerente puede permitir mayor participación y libertad cuando los empleados piden independencia y libertad de actuación, quieren tener la responsabilidad de tomar decisiones, se identifican con las metas de la organización, tienen conocimientos y experiencias suficientes para atacar el problema debidamente y cuentan con experiencias que los llevan a esperar una administración participativa.
Cuando no existen estas condiciones, los gerentes, en un principio, tendrán que adoptar un estilo más autoritario. No obstante, podrán modificar su conducta de líderes conforme a los empleados vayan adquiriendo más confianza en sí mismos, habilidades y compromiso con la organización.

Por último, el estilo de liderazgo que elija el líder debe considerar las fuerzas de la situación, por ejemplo el estilo preferido por la organización, el tamaño y la cohesión de un grupo de trabajo específico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo, e incluso, los factores del ambiente – todos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organización ante la autoridad -. Por ejemplo, la mayor parte de los gerentes se inclinan por el estilo de liderazgo que prefieren los ejecutivos de los niveles más altos de la organización.


  • El Recurso Humano
Tanto el Líder como el Gerente cuentan entre todos sus recursos con uno que a nuestro manera de ver es el más importante y en el cual deben centrar la mayor atención posible: El Recurso Humano. Por muchos recursos materiales y financieros que se tengan a la disposición y aunque los objetivos y políticas estén bien definidos, el éxito de todas las actividades que se realicen en una organización estará condicionado en su mayor parte por los esfuerzos de las personas.
No obstante si tomamos en cuenta la gran inversión que la ORGANIZACIÓN hace en la preparación de sus EJECUTIVOS, lo escaso de la mano de obra calificada en el mercado, las altas erogaciones que debe hacer en sueldos y salarios (cada vez más altos), se deduce que el SUPERIOR (Líder-Gerente) debe alcanzar el uso óptimo del recurso humano con el mínimo desperdicio de habilidad y talento, además de tener siempre en mente que el presente y el futuro de una organización (unidad militar o empresa) dependen en gran parte de lo bien que se administre el personal.

Por lo tanto sentenciamos que el objetivo en relación al factor humano es:
Conseguir y conservar un equipo humano de trabajo “satisfactorio y satisfecho”, si seleccionamos al hombre adecuado (por méritos y competencia) para el puesto adecuado logramos lo satisfactorio. Si lo mantenemos motivado y le resolvemos sus necesidades logramos su satisfacción.


BIBLIOGRAFÍA: “El Militar como Lider” Ministerio de la Defensa, Editorial EDIGRAPH, Caracas, Venezuela 1993, pp. 131.
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Liderazgo Vs. Gerencia

Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."

Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.

¿ Tienen los subordinados la obligación del cumplimiento de las órdenes emanadas de la autoridad, aún cuando no sean de su agrado personal.?

¿ De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.?

¿ Cuál es el origen de la autoridad?





Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propósitos generales de la organización.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD

- Autoridad de línea

- Autoridad de personal

- Autoridad funcional



¿ QUE ES DELEGACIÓN?

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

PROCESO DE DELEGACIÓN

Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignación de deberes

Delegación de autoridad

Asignación de responsabilidad

Creación de confianza







"El mejor líder es el que apenas se hace notar, Y....cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros" libro "Super liderazgo" de Charles C. Manz y Henry P. Sims Jr.

"El superlider es el que guía a los demás para que se autodirijan". "Autoliderazgo: Una filosofía y un amplio conjunto de estrategias de comportamiento y de conocimiento para autodirigirnos hacia una elevada actividad y una mayor eficacia"

"Para ser eficaz, un líder debe influir con éxito en el modo como las personas influyen en sí mismas". Existen otras frases muy interesantes como la que aparece en el libro "Liderazgo creativo" de Robert Dilts y que es la siguiente:

"Liderar es crear un mundo al que las personas deseen pertenecer – Gilles Pajou". Con estas frases que considero muy apropiadas al moderno liderazgo, quisiera definir ahora que es un líder en una organización que se precie de ser moderna.



Cada vez va ganando más terreno la creencia que las organizaciones no necesitan líderes. Algunos científicos y profesionales opinan que no es necesario que nadie influya sobre los demás, que los líderes no son necesarios para identificar o resolver los problemas y que los mismos se pueden resolver mediante el consejo de los expertos. De hecho una definición del líder tradicional se contrapone e los ideales de una sociedad libre: un líder, por definición, debe tener un estatus superior al resto del grupo. Además, los llamados líderes se asocian a objetivos tan criticados como los de conseguir más poder a excesivos beneficios.

El trabajo organizado sin liderazgo no tiene la proyección que el mismo necesita para el éxito, los trabajadores sin líderes decaen por falta de dirección y de disciplina y consiguen poco de los objetivos propuestos. Todo grupo necesita de un líder, ya sea asignado o que surja del mismo grupo, incluso los grupos que trabajan en forma participativa necesitan de los consejos, de la guía y del empuje.

El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los líderes informales suelen surgir gradualmente, conforme a la interactuación de los miembros del grupo. En los grupos formales una persona segura y confiada en sí mismo se puede convertir en un rival del líder elegido formalmente, debilitando el peso del líder ante los demás miembros. Si uno demuestra capacidad, los demás le brindan la oportunidad de ampliarla y uno puede cambiar los roles influyendo en los demás en forma muy notable.

Entonces como podemos definir al liderazgo: Dice el libro "Las Organizaciones" de Gibson, Ivancevich y Donnely " Liderazgo es un intento de utilizar tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a que cumplan algún objetivo." Esta definición, según lo analizan los mismos autores implica el uso de la influencia, así como la posibilidad que exista liderazgo en todo tipo de relaciones. El segundo elemento de la definición considera la importancia de ser un agente de cambio, de ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo. Por último, la definición se centra en los objetivos a cumplir. La eficacia de los líderes se suele medir por la eficacia del cumplimiento de esos objetivos y los miembros del grupo pueden pensar que el líder es eficaz o ineficaz según las satisfacciones que obtienen de la experiencia laboral en su conjunto.

En una organización jerarquizada, el director nombrado puede dirigir, instruir o mandar, pero no existirá el liderazgo a no ser que los subordinados tengan alguna opción para seguirle o no seguirle. El liderazgo se produce cuando una persona influye sobre los subordinados para que acepten sus peticiones sin que parezca ejercer poder alguno. Por medio de su habilidad para influir a los demás, el líder crea y emplea el poder y la autoridad que recibe de los subordinados.

A través de un liderazgo efectivo, acompañado de otras medidas motivacionales, la empresa puede lograr una efectiva participación del equipo que daría los siguientes beneficios:

1. Una sensación de participación preexistente de parte de los funcionarios.

2. Posibilidad de implementar otros programas de participación en el día a día.

3. Indice elevado de credibilidad empresa/funcionario, donde la palabra de la empresa a través de sus líderes tiene la tradición de ser cumplida.

4. Ambiente de trabajo satisfactorio.

5. Ausencia casi total del paternalismo.

6. Criterios simples y claros para una buena comunicación.

7. No cambiar reglas en medio del juego.

El liderazgo de una organización moderna nos lleva sin lugar a dudas al trabajo en equipo que es el nuevo paradigma de las organizaciones eliminando la vieja estructura basadas en supuestos respecto a la jerarquía, a saber, que los líderes de la cima conocen todas las respuestas y están a cargo de las metas y los procesos laborales de la organización. El nuevo paradigma se asienta en que el conocimiento y por tanto la información y las respuestas, existen en toda organización, en las capacidades y conocimientos de todos los miembros de la organización cuando se reúnen en equipos, las metas se determinan conjuntamente y los proceso de trabajo se erigen en torno a equipos de expertos.

A pesar de todo, el liderazgo sigue siendo importante y puede afectar el rendimiento, los líderes no siempre son diferentes pero pueden serlos en algunos casos.

Rasgos del líder: Inteligencia, Personalidad, Características físicas, Habilidad para dirigir

Decía el Dr. Julio Sergio Ramírez, Director Académico del MAE/UC, para ser líder se debe: Soñar, Inspirar, Servir, Confiar, Construir y Perseverar.



Liderazgo versus gerencia



Fundamentalmente la diferencia entre liderazgo y gerencia se encuentra en los papeles que en cada caso se asumen para influenciar a los demás. De esta manera, la gerencia basa su posición en la autoridad, la cual es concedida por la alta jerarquía de la organización; el liderazgo se basa en los seguidores voluntarios. El liderazgo se gana mediante la contribución para lograr el bienestar de los demás.



Gerencia es la forma en que se utiliza la autoridad para delegar el trabajo y cumplir con los objetivos mediante la contribución de los demás. Por ejemplo, llevar a cabo el proceso administrativo en términos de la planificación, presupuesto, organización, control y además:



1. Definir políticas y procedimientos

2. Girar instrucciones (órdenes)

3. Orientar las acciones a los resultados de corto plazo

4. Involucrarse en la definición de objetivos operativos

5. Orientar la atención hacia el interno de la organización en términos de la realización del trabajo dentro de la estructura actual.



Liderazgo tiene que ver con las relaciones con los demás así como con los equipos de trabajo en cuanto a contribuir con la definición de sus objetivos. Entre otros, el liderazgo implica los siguientes aspectos:



1. Desafiar, cambiar, y romper paradigmas

2. Estimular y permitir el desempeño y desarrollo de los socios laborales (los colaboradores)

3. Centrar la atención y esfuerzos en los resultados de largo plazo así como anticipar los efectos que los cambios en el entorno provocan en la organización.

4. Definir objetivos basados en las creencias y propósitos de la organización

5. Atención y preocupación por lo que acontece en el entorno de la empresa y guiar a la organización para que trascienda los límites y esté en perspectiva de los nuevos desafíos.



El contar con gerentes que actúen dentro del marco de líderes estratégicos solo es posible en el tanto en que nuestras organizaciones se ocupen por desarrollar en sus gerentes nuevas competencias para que en conjunto con el principal capital con que cuentan, su capital humano, se genere la energía sinérgica que impulse a las empresas de telecomunicaciones hacia los niveles de competitividad requeridos por las realidades presentes y futuras.



Es una realidad incuestionable que el desarrollo de toda empresa pasa primero por el desarrollo del capital humano que la conforma. Dentro de tal realidad, el gerente actual en su calidad de líder estratégico requiere desarrollar competencias que lo faculten para llevar a cabo una gestión con base en el auto conocimiento de sí mismo y la auto administración de sus propias emociones; de tal manera que por esta vía pueda transitar por el sendero del liderazgo asumiendo un papel de catalizador del cambio, administrador asertivo de los conflictos y desarrollador de sus equipos de trabajo.

Gerente Operativo ó Gerente Estratégico

Quisiera empezar este análisis por definir lo que es la Administración Estratégica: "Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos." Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y operaciones, la investigación y el desarrollo. Al hacer alusión a lo arriba mencionado pretendo hacer un análisis de lo que son hoy en día los gerentes "operativos y estratégicos". En la actualidad algunas empresas cuentan con algunos ejecutivos los cuales se podrían decir, que fueron juntos con los dueños de la empresa los encargados de levantar y hacer éxitoso el negocio, en aquellos tiempos, en su mayoría los que ocupan puestos gerenciales eran los mismos que ocupaban puestos inferiores dentro del organigrama de dicha empresa, lo que nos indica que fueron personas con muchas ganas de surgir. En ese entonces algunos gerentes eran muy operativos dado que todo lo que aprendieron lo hicieron "empíricamente", o sea que aprendían de los errores aparte de que fueron personas que nunca recibieron una formación académica universitaria y mucho menos personas interesadas en actualizarse por medio de libros u otros mecanismos que le ayudaran a su formación. Las empresas en aquellos tiempos solo necesitaban del sentido común para conseguir sus objetivos, ya que como la competencia no era tan férrea y no existían las herramientas que hoy en día tenemos no era necesario tener gente pensante solo gente que ejecutara lo que los jefes decían, y es que el objetivo era que la empresa ganara dinero. Al pasar del tiempo vemos cómo va cambiando el entorno, la competencia cada vez es más feroz, los gerentes son más capacitados, la tecnología hace que el trabajo se reduzca, las leyes hacen que cambien las reglas del juego, la llegada del neoliberalismo etc. Con estos elementos las empresas han tenido que cambiar su forma de pensar y trabajar ya que si no lo hacen desaparecen, pero lo serio de esto es que todavía existen gerentes que no han asimilado el cambio, que pretenden seguir trabajando de la misma manera que lo hacían hace años, y no digo con esto que sea malo utilizar estas practicas, pero simplemente ya no funcionan y esto les esta haciendo un daño terrible a las organizaciones donde existen este tipo de gerentes. Existen en la actualidad empresas las cuales tienen muy bien definido sus objetivos, su misión y visión, sus estrategias, tácticas y sobre todo los recursos los cuales la llevaran por el sendero hasta alcanzar el éxito, en papel una empresa que tenga todos estos atributos debe, sin ningún problema llegar a la cima, entonces nos preguntamos ¿por qué si las empresas tienen bien definido sus objetivos, porque no alcanzan el éxito?.

Según el libro de Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David , la implementación de la estrategia es la etapa activa donde los asociados (empleados), y gerentes ponen en practica la estrategia formuladas. Esta etapa suele considerarse la más difícil dentro del proceso y requiere disciplina, dedicación y sacrifico personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia, por lo que no tiene sentido alguno formular estrategias si no van hacer implementadas. Después de analizar este párrafo puedo decir entonces que son diferentes los motivos y causas que originan los malos resultados, a mi parecer y es mi opinión muy personal es que existe una discrepancia entre "lo dicho y el hecho" que de paso según el refrán existe mucho trecho entre estos enunciados, y es que de lo que he podido investigar en diferentes tipos de empresas que tienen los mismos problemas, son similares las causas, y una de las más parecidas son precisamente los gerentes que no hacen lo que predican, y como bien se menciona en el párrafo "El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia", ¿entonces porque la insistencia en no seguir el mismo rumbo que tiene la empresa?. Para mí la respuesta seria sencilla, algunos gerentes confían más en sus instintos, en lo que aprendieron empíricamente, que en lo que esta ya definido. Y no digo que la intuición sea mala, pero sí tenemos los métodos científicos para evitar el mínimo de errores, entonces porque aferrarnos a una práctica que es una lotería. Drucker dice: "Creo en la intuición sólo si se disciplina". Imaginémonos que los médicos diagnostican por su intuición una enfermedad y le recetan al paciente un medicamento que no es el apropiado para tratar dicha enfermedad, todos de hecho sabemos cual seria el desenlace de esto (la muerte del paciente). Así mismo ocurre en las empresas con este tipo de gerentes, en el caso de los médicos matan al paciente, y en el caso de los gerentes matan a la empresa. Otro elemento que hace que fracasen las empresas es no valorar su activo más importante "Los Asociados", la mayoría de las empresas dentro de su misión y visión hacen alusión a ellos, entonces porque estos no se sienten identificados con la empresa, su misión y visión, porqué sus objetivos son diferentes a los de esta, porque ven a la empresa como su enemigo.

Bien se menciono anteriormente que el éxito radica en la capacidad de los gerentes en motivar a los empleados y un error que comenten los gerentes operativos es precisamente desalentar a los asociados por medio de sus actuaciones, solo les interesa sus intereses y no el de los demás, y cuando sucede esto definitivamente que cada cual ira por su lado. Hoy, el acelerado ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde los hábitos gerenciales de las organizaciones son cada vez más inadecuados. La experiencia sola era una guía apropiada cuado los cambios se llevan a cabo de forma gradual. Sin embargo, las filosofías administrativas basándose en la intuición y la experiencia resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen consecuencias enormes e irreversibles.

El objetivo del gerente estratégico de una empresa debe ser: capturar su mercado. Uno debe definir los mercados que persigue y comprometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacerlo la compañía asegurará su supervivencia y prosperidad. En el contexto empresarial el "tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo para que la victoria sea total", significa que sus batallas por el dominio del mercado no deben destruir la rentabilidad de su industria en el proceso.

Atacar los puntos débiles de su competidor; no el de sus aliados, es hacer un uso mucho más eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad es aprovechar los recursos limitados de su compañía; atacar la fortaleza es desperdiciarlos. Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta el valor de su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta. Es decir, evitar la fortaleza y atacar la debilidad logra el mayor rendimiento por el menor gasto de recursos en el lapso más corto posible, y de ese modo las utilidades se incrementan al máximo.

El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado; no se trata de un simple análisis de tendencias. El conocimiento previo es la información de primera mano y una profunda comprensión de lo que se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente.

Algunas compañías comenten errores como atacar mercados sobre los que conocen muy poco. Arremeten contra nuevos competidores sin averiguar sus fortalezas, puntos débiles y capacidades. Se comprometen con los viejos competidores que creen conocer, pero que en verdad no conocen. Y en lugar de buscar y sondear las debilidades y atacarlas, estas compañías cometen errores garrafales y destrozos, se topan con un competidor tras otro, de vez en cuando aciertan en un punto débil, pero más a menudo chocan de frente con las fortalezas.

Estrategia es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones y empresas, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.

El concepto de estrategia involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios. También esta vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la empresa. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

La misión de la organización: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.

Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.

Es por eso que los gerentes de hoy deben ser personas humanas, personas que creen en los demás que tengan un alto sentido de urgencia y pertenencia, que depongan sus intereses personales y convivan en total armonía con el resto de su equipo, en fin debe ser la persona la cual todos sigan y crean en el.
En una organización que aprende, una empresa consumadamente adaptable: el liderazgo se centra en un trabajo más útil, donde sus roles difieren enormemente de los habituales, son diseñadores, instructores y administradores. Estos roles demandarán actitudes como capacidad para consensos, proponer maneras de pensar más afines con los sistemas y cuestionar modelos mentales; es decir, son responsables del aprendizaje.

Por tanto la definición de liderazgo asumida desde perspectiva corporativa será la del arte para que las personas de un equipo se esfuercen con pasión e intensidad a la ejecución del trabajo en equipo, donde “los factores comunicación e información se convierten en epicentro estratégico de los cambios” (Rojas, 1995:359) necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales; además el líder, si es que existiere, debe ser sobre todo diseñador, servidor, instructor y autonomía a todas las instancias y niveles de las instituciones. De alguna manera, esta concepción se corresponde con Bridges (1996) en su idea del liderazgo sin puesto de trabajo o de Rob bins (1999) sobre los líderes en equipos de trabajo; Drucker (1998)
 
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