Estilos de Lider

Las dos funciones del líder – la relativa a las tareas y la de mantener el grupo – se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los empleados.

Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacer mayor hincapié en las tareas o en los empleados.

Prue Leith es un ejemplo de una gerente que se concentra en las tareas. Prue es dueña del exitoso grupo inglés Leith, que incluye un restaurante, entregas a domicilio y la Escuela de Alimentos y Bebidas. El grupo registra ventas anuales por 9 millones de libras esterlinas. Prue cuenta con una nómina de 350 empleados de tiempo completo y conserva el control total de todas las operaciones comerciales.

Revisa personalmente todas las propuestas de negocios nuevos y pide cotizaciones, además de ser la que decide qué trabajos se aceptan.

Wayne Yetter y Rob Cohen son gerentes que se concentran en los empleados. En el grupo Astra/Merck, empresa farmacéutica con sede en Wayne, Pennsylvania, donde Yetter es presidente y Cohen director general de información, los dos propician que los gerentes deleguen trabajo y otorguen facultades a los equipos. Consideran que éste es el mejor camino para que la compañía cumpla con la cantidad de trabajo que tiene que realizar dentro del tiempo limitado con el que cuenta. En consecuencia, los empleados han podido crear su propia cultura social.

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se cuentan entre los primeros teóricos que describen los factores básicos que presuntamente influyen en el estilo de liderazgo que elige el gerente.

Aunque en lo personal eran partidarios del estilo concentrado en los empleados, sugerían que el gerente tomara en cuenta tres series de “fuerzas” antes de elegir el estilo de liderazgo : las fuerzas del gerente, las fuerzas de los empleados (que llaman subordinados) y las fuerzas de la situación.

No cabe duda de que la primera influencia en el estilo de liderazgo del administrador son sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia ((fuerzas del gerente). Por ejemplo, el gerente que piensa que las necesidades de la persona deben ir después que las necesidades de la organización, con toda probabilidad adoptará un rol de mucho control en cuanto a las actividades de los empleados.

Steve Braccini aprendió, por experiencia, a no adoptar un rol de mucha supervisión para las actividades de los empleados. Braccini, como fundador y DG de Pro Fasteners Inc., distribuidor de piezas industriales, con sede en San José, California, enfrentaba el reto de mejorar la calidad de los productos de la compañía. Pro se había acostumbrado a aceptar errores. Como los clientes rara vez se enfadaban mucho, la empresa no se sentía obligada a imponer parámetros más altos.

Sin embargo, a principios de los años noventa, Braccini descubrió muchísimas oportunidades en el mercado, aunque sabía que Pro tendría que disminuir los errores a sólo unos cuantos por millón de piezas embarcadas, a efecto de ser candidato para los lucrativos contratos, a largo plazo, que estaban presentándose. Primero intentó el enfoque directivo. “Supongo que hice lo mismo que muchos de mis compañeros y pensé que mi labor consistía en controlar todo, todo lo de la compañía”, confiesa Braccini. Sin embargo, no tardó en darse cuenta que él solo no podría mejorar la calidad; que los empleados tenían que asumir el dominio de su trabajo. “Empecé a venderle a los empleados la idea de que ésta era su compañía”, explica, “que ellos tenían que dirigir la compañía” . Así fue como, con un enfoque menos dirigido, Pro pudo alcanzar los parámetros de calidad que deseaba.

No obstante, las características de los subalternos también se deben tomar en cuenta antes de que los gerentes elijan un estilo diferente de liderazgo conveniente. Según Tannenbaum y Scmidt, un gerente puede permitir mayor participación y libertad cuando los empleados piden independencia y libertad de actuación, quieren tener la responsabilidad de tomar decisiones, se identifican con las metas de la organización, tienen conocimientos y experiencias suficientes para atacar el problema debidamente y cuentan con experiencias que los llevan a esperar una administración participativa.

Cuando no existen estas condiciones, los gerentes, en un principio, tendrán que adoptar un estilo más autoritario. No obstante, podrán modificar su conducta de líderes conforme a los empleados vayan adquiriendo más confianza en sí mismos, habilidades y compromiso con la organización.

Por último, el estilo de liderazgo que elija el líder debe considerar las fuerzas de la situación, por ejemplo el estilo preferido por la organización, el tamaño y la cohesión de un grupo de trabajo específico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo, e incluso, los factores del ambiente – todos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organización ante la autoridad -. Por ejemplo, la mayor parte de los gerentes se inclinan por el estilo de liderazgo que prefieren los ejecutivos de los niveles más altos de la organización.

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  El Recurso Humano

Tanto el Líder como el Gerente cuentan entre todos sus recursos con uno que a nuestro manera de ver es el más importante y en el cual deben centrar la mayor atención posible: El Recurso Humano. Por muchos recursos materiales y financieros que se tengan a la disposición y aunque los objetivos y políticas estén bien definidos, el éxito de todas las actividades que se realicen en una organización estará condicionado en su mayor parte por los esfuerzos de las personas.

No obstante si tomamos en cuenta la gran inversión que la ORGANIZACIÓN hace en la preparación de sus EJECUTIVOS, lo escaso de la mano de obra calificada en el mercado, las altas erogaciones que debe hacer en sueldos y salarios (cada vez más altos), se deduce que el SUPERIOR (Líder-Gerente) debe alcanzar el uso óptimo del recurso humano con el mínimo desperdicio de habilidad y talento, además de tener siempre en mente que el presente y el futuro de una organización (unidad militar o empresa) dependen en gran parte de lo bien que se administre el personal.

Por lo tanto sentenciamos que el objetivo en relación al factor humano es:

Conseguir y conservar un equipo humano de trabajo “satisfactorio y satisfecho”, si seleccionamos al hombre adecuado (por méritos y competencia) para el puesto adecuado logramos lo satisfactorio. Si lo mantenemos motivado y le resolvemos sus necesidades logramos su satisfacción.

BIBLIOGRAFÍA: “El Militar como Lider” Ministerio de la Defensa, Editorial EDIGRAPH, Caracas, Venezuela 1993, pp. 131.