Introduccion
No existe en realidad magia Japonesa en la realización de los negocios. Muchas empresas Japonesas año tras año se las arreglan para incrementar su participación en el mercado y para crear riquezas, a pesar de sus desventajas logran este cometido ya que poseen una razas de estrategas naturales o instintivos, que quizás nunca tomaron un curso o leyeron algún libro sobre estrategias, pero tiene un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos del proceso estratégico.
Tanto en Japón como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos....
sábado
Capitulo 1
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. Al enfrentarse a problemas o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.
El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con...
Capitulo 2
Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los demás tipos de planeación.
La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con los de sus competidores en la forma mas eficaz para obtener una ventaja sostenible sobre estos.
Básicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a la de sus rivales:
• Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito de la industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en...
Capitulo 3.
Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca obtendremos ventaja alguna. El estratega cuenta con dos enfoques: el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación; para identificar sus segmentos claves. El segundo radica en descubrir que distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.
Ahora bien no basta con la identificación de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de apostar y aceptar los riesgos implícitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual debe pasar la compañía si...
Capitulo 4.
A pesar de que pocas líneas de producción son iguales , debería ser posible para cualquier compañía la comparación de sus productos y los de la competidores, con objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las que podría basarse el incremento de sus participación en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar la ingeniería reversa , analizando las diferencias con la finalidad de establecer donde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos.
Uno de los obstáculos más grandes que se presentan a unas compañía que trata de competir con los gigantes ya establecidos,...
Capitulo 5.
Las armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un método para aclarar la confusión y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compañía a las actuales dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drásticas, el primer paso consiste en postular que la compañía debe haber llegado a sus actual estado de estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de éxito para un producto o mercado dado, luego se realiza un minucioso análisis para ver...
Capitulo 6.
El concepto de grados de libertad estratégico se relaciona con la libertad para realizar movimientos estratégicos que existen respecto a un F.C.E.
Para aprovechar los grados estratégicos de libertad se debe:
• Seleccionar los puntos críticos (función objetivo)
• Determinar la acción o casos pertinentes para alcanzar la función objetivo
• Combatir en múltiples frentes
• Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores
• Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios....
Capitulo 7.
Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel; o sea que entre mas fuerte son las presiones y mas necesario y urgente es una amplitud de visión, mayor es el peligro de que su visión mental se estreche. Esto parece suceder sobre todo al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en términos de éxito o fracaso; el todo o nada es una falacia , el pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación , y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento y del...
“Elaboración de estrategias eficaces”Capitulo 8.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes:La corporación
El cliente
La competencia
La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinación debe ser más sólida que los rivales.
Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de...
Capitulo 9.
Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.
Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporación; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporación...
Capitulo 10.
Identificación de las funciones claves:Estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular...
Capitulo 11.
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones.
Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:
El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.
Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas...
Capitulo 12.
Existen tres tipos de corporaciones:De un solo producto
Conglomeradas y
Diversificadas
La estrategia de una compañía de un solo producto que no planea diversificarse es idéntica a la estrategia de una unidad de negocios. Por su parte los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen un campo muy diferente; en tanto el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de medidas financieras, y la compañía diversificada va más allá tratando de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias producto del cruzamiento de sus puntos fuertes entre...
"Realidades estratégicas actuales"Capitulo 13.
Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrán ningún valor en tanto no tome en cuenta, en toda su extensión y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios económicos.
Durante la década de los ´80 hubo cinco tendencias económicas clave:Persistencia de crecimiento económico lento
Maduración del mercado de la industria y estancamiento económico
Distribución desigual de los recursos económicos (tomando como recursos a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnología)
Crecientes complejidades internacionales (obligan...
Capitulo 14.
Además de las amplias tendencias económicas que analizamos anteriormente, los importantes cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial influirán en las posibilidades de éxito de la mayor parte de las estrategias de negocios.
Todavía no se comprenden totalmente todos estos cambios; algunos continúan siendo desconocidos para la mayoría de los directivos; un conocimiento de estos acontecimientos puede agregar una vital dimensión de realismo al pensamiento del estratega y proporcionar una perspectiva global a su tarea de planeación.
Cuando menos existen siete cambios principales que...
Capitulo 15.
Los verdaderos diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificándolos en cuatro rubros:
El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón:
Antes de la segunda guerra mundial Japón copiaba sus sistemas corporativos de los accidentales. Luego de la guerra prácticamente no existía nada con lo que se pudiese iniciar una corporación; algunos ingenieros (capacitados para crear tanques, aviones y barcos) se unieron a un puñado de gerentes de las compañías capitalistas (Zaibatsu) anteriores a la guerra para dar inicio a pequeñas fabricas que producían...
Capitulo 16.
Siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de decisiones:
Definición con claridad del dominio del negocio (misión y objetivos)
Construcción del escenario estratégico (las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores probabilidades de aparecer)
Confrontación frente a las opciones criticas (de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la selección deben desplegarse con audacia y temeridad el personal, la tecnología y el dinero)
Una medición realista del progreso...
CApitulo 17.
El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma reilación de la formula de Tomas A. Edison para producir un invento genial: “1 % de inspiración y 99 % de transpiración”.
Esa parte de inspiración es fundamental para que las estrategias no solo sean estereotipos aplicados metodológicamente. Esta inspiración creativa puede aprenderse cuando están todos los ingredientes personales necesarios presentes (voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el ejemplo.
El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones:
Realidad
Receptividad (oportunidad)
Recursos
Estar a...
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